做座双塔两年重组焕发生机

“双塔”两年重组焕发生机

“双塔”两年重组焕发生机

2007年02月01日

一个是连续4年利税过亿元、年销售收入过10亿元的行业十强企业，一个是亏损达500多万元的濒临破产企业，湖南湘江涂料集团与双塔涂料有限公司的最后业界人士表示合并重组被称为是“拉开了行业并购重组大戏的序幕”。

2005年1月9日，湖南湘江涂料集团投入近亿元全资收购了双塔涂料有限公司的股权及债权债务。两年过去了，“双塔”起死回生：2005年底卸掉了500多万元亏损包袱；2006年实现销售收入6500万元，

连续两年保持50%的增长幅度……

在“双塔”重新焕发生机的同时，不禁要问：“湘涂”究竟给了“双塔”什么？

前身为郑州油漆厂的双塔涂料有限公司，曾经是河南最大的涂料企业。2005年1月9日，“双塔”借助“资产重组”谋发展。经过多方考量，“双塔”最终与同行业的龙头企业湘江涂料集团达成了合并重组协议。

“我们的工作重心是强化双塔自身的‘造血功能’，特别是在内部管理上下功夫。”在湘江涂料集团董事长许荣怀看来，双塔涂料的发展除了缺资金，更缺现代化企业管理模式。“湘涂”在输入2000万元资金用于安置职工和恢复生产后，一项被“双塔”公司员工喻为“移花接木”的管理模式也在企业同时推行。

首先是借鉴“湘涂”的人事管理制度，在“双塔”建立起责、权、利统一的干部人事管理机制。所有高层管理人员全部实行公开招聘，中层管理人员采取竞聘上岗，双塔初步形成了“升降凭能力，去留看实绩”的用人机制。同时大力改革分配制度，实行收入分配向科技和营销岗位倾斜，采取内部年薪、职务工资、岗技工资、计件工资超塑性 1般工业用金属的室温塑性大都在百分之几到百分之几10的范围、底薪加提成、协商工资等6种分配方式，并以加薪激劲、高薪促勤，极大提高了员工的积极性。

在解决了用人机制、分配机制等问题后，“湘涂”又着手改造“双塔”的经营机制及营销模式，大力推进品牌经营和区域管理，将市场建设、培育和监管放在突出位置。此前，“双塔”油漆的市场销售主要由企业自办经销处和代理商组成。企业自办经销处存在资金占用大、”化工事业部负责人介绍费用高、呆坏账多，营销人员责、权、利不明确等矛盾；而代理商对品牌的选择余地大，很难专一经营一个品牌，市场开发力度远远不够。2006年“双塔”在保留和规范原代理商的前提下，对企业自办经销处进行改造，在全省开设25家自营专卖店，制订了一系列相关管理制直至看到油液面抵达视油窗1半便可度，从价格、服务、合同、渠道管理等方面对门店和经销商进行规范、示范，此举不仅提高了营销人员开拓市场的积极性与主动性，也加快了市场供需信息的反馈速度，取得了市场的主动权。同时加大对规模客户的开发力度，投入200多万元进行产品广告宣传，使市场覆盖率大面积扩大。

为积极应对原材料大幅涨价和市场竞争的挑战，“湘涂”加大挖潜降耗、增收节支力度。先后出台了上百个管理细则，使“双塔”产品物耗年均节约170多万元，耗电量下降98.6%，汽耗量下降79.2%。“双塔”不断完善操作规程，制订了各工序各岗位操作规程，规范了技术人员实验工作、工艺检查工作、样品管理工作。为了进一步提升产品质量，“双塔”在储存环节和产品功能完善上都投入了大量人力物力，现在产品一次合格率达到100%，产品质量问题退货率由以前的4.2‰下降到至0.6‰。在“湘涂”将8个高技术含量、高附加值的新产品转移到郑州生产后，部分新产品已在2006年11月份试产成功。

据涂料行业最新调查报告显示，我国涂料企业现有近8000家，年销售额达10亿元的企业不足10家。尽管企业数量多，然而由于规模小、集约化程度低、知名品牌匮乏、技术创新能力不足、单一品牌市场占有率低等原因，导致中外品牌之间的差距甚大。业内人士指出，“湘涂”与“双塔”成功重组为行业内企业联合重组提供了很好的借鉴。凭借“湘涂”自身8万吨的年生产能力，加上“双塔”3万吨的设计生产能力，湘江涂料集团正力争成为行业的领跑者。